第205章，好事，坏事，好事 (5-5)

我曾在哈佛大学听一位教授讲过变革曲线——实践证明，企业的变革进行至第6到9个月时最茫然、最痛苦，内部思潮杂乱，业绩会跌到谷底，变革也最容易在此时“流产”...”

林义听了大吃一惊，这与步步高的情况竟然如此吻合！

卢博士告诉他：越到困难的时候，越要咬牙挺住！

同时，卢博士也不闲着，专门花了大把时间去步步高超市的各个经营地调查、取证、分析...

最后卢博士得出结论，对林义说：“目前的问题有些严重，你必须大刀阔斧改革。

为财务、人力资源、物流、采购、IT等每个部门都引入管理咨询公司，借助外脑渡过难关。”

林义皱眉，“已经到了需要借助外脑的地步了吗？”

卢博士给他倒了杯茶，“你的企业正在高速发展，我建议你早点调整，不然到时候你为阵痛付出的代价会很大。

而且你曾经就发现过这问题，比如你在韶关在建的物流园，就是很好的解决办法之一。

但仅有这点力度还是不够的，必须从根骨上疗伤。你要知道，现代商业连锁的竞争，最核心的就是供应链竞争和IPD流程竞争。

你得从根底上去优化它、完善它。

企业的人是会流动、会变的，但流程和规范会留在步步高超市，你必须要有一套机制，无论谁在管理公司，这种机制不因人而变。

但是流程本身又是死的，而使用它的人是活的，需要人对流程的理解。而对流程了解比较多的是管理者，只有他们而不是基层人员，才清楚为什么这样设定流程。

但IPD流程本身还不是最有价值的，最有价值的是它的管理理念。

如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看你们这些管理者自己是否愿意改变，如果不改，外脑也帮不上什么...

......”

听了大半天，林义感受良多，辞别卢博士后，召集赵树生和苏温开了三人会议，经过一天的反复论证，几人决定接受外脑度过难关。

咨询公司是赵树生跟着卢博士去美国联系的埃森哲。

埃森哲一行17人对步步高超市进行了系统的研究，最后同林义签署了为期5年的合作协议，旨在加强双方战略合作的关系。

埃森哲方面表示会逐步帮步步高超市启动了CRM，加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。

同时埃森哲方面也强调，后续会根据实际情况对CRM体系进行重新梳理，打通从“机会到合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。

与此同时，规范HR机制、财务管理机制、质量控制和生产管理机制也是齐头并进。

...

花费不菲，但效果也显而易见。

几个月后，新的供应链管理模式开始发挥规模优势，相应业务流程和组织结构调整到位，一切走向正轨。

步步高销售额增长超过了70%，利润的增长率亦恢复了同步。

ps：嗯嗯，三月在此求个打赏。

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