《组织的逻辑》读后感

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2023年的第一本书，相当精彩，所以读得也很慢。或许也是一个托词：新年春节，玩乐多于勤恳；开年上班，工作多于业余。

01 解构：组织的逻辑

1，本书核心观点：

①组织管理是一类永远都不会过时的问题；

②组织问题不等于组织结构问题；

③仅有结构是不够的，关键是建立组织机制；

④仅有机制是不够的，关键是形成组织能力；

⑤组织机能能否被发挥出来，取决于组织形态；

⑥组织形态能否被激活，取决于企业家领导力；

组织三要素：共同的目标；贡献的意愿；信息的沟通

组织管理的三个维度：高管的共识；业务的贯通；体系的健全；

组织成长阶段：第一阶段.外部环境顺风车；第二阶段.行业竞争结构（品牌卡位）；第三阶段.战略定位（权衡取舍）；第四阶段.组织能力；第五阶段.战略延展性；

2，横向看组织：组织的流程与运营效率

点线面体：个体（个体效率）---部门内合作（合共效率）---部门间合作（流程效率）---企业间合作（合作效率）；

3，纵向看组织：组织的层级与结构效率

以任务为中心的组织结构设计；以结果为中心的组织结构设计；以关系为中心的组织结构设计；

4，综合看组织：组织形态与整体效率

一个组织的三种形态：以效率为逻辑的经济形态（目标，结构）；以情感为逻辑的社会形态（人与人的关系）；以博弈为逻辑的政治形态（目标的对抗，结构的失衡）；

5，组织创新

呵护创新的种子，对失败保持宽容；

02心得

1，由于从事IT职业的关系，对横向的组织流程及运营效率日常接触比较多，这些也是IT系统可以更多的发挥作用的地方。当看到纵向组织层级和结构效率的时候，终于补上了认知坐标的纵轴，有了很大的启发：

• 要提升组织的纵向效率，要解决信息不对称的问题。这也是信息系统发挥重要作用的一个环节。
• 记得在新组建电商团队的过程中也有过横纵的困扰。当时就有过这么一个结论，无论如何去组织，关键是要有人能够承接这个工作。
• 团队运作中就不仅仅是一种个人能力，而是要建立规则和方法，才能确保团队把事情做对做好。

2，组织的共同目标，不仅仅是共同目标问题，而是形成目标的推导逻辑：对现状的共识---对问题的共识---对形成问题原因的共识---对举措（具体的方法的共识）。

3，当组织发展到第四阶段，才会去强调组织能力，从组织内部要效率。而组织能力的提升需要提升流程效率和结构效率及综合效率，这时候才能发挥IT系统的价值。这也从侧面应证了只有到了第四阶段，才能充分的发挥IT系统以及数据（信息）的价值。

4，自己身处职能部门，也知道职能部门之难：服务是肯定的。作者之于服务外，更提出了为土地（企业）增加肥力的提法，非常之妙。以内部之功利，求市场之利益。职能部门的许多投入，有可能短期都看不到效果，甚至不被人理解，但对夯实企业基础与核心竞争力有利；职能部门也要守好一方田地，在必要的时候，也要拉拉业务的缰绳，不过分透支，而是留有余地；职能部门更需对企业的能力成长负责。

5，当组织发展到复杂组织的时候，会出现总部与分布的职责安排问题。以结果为中心，强调的就是经营主体要能为结果负责。

原文摘要

事业部制是以资源的重复配置为代价，换来了责任主体的明确，使整个事业部被激活。

多数情况下，事业部制的管理难点不在于“分的逻辑”，而在于“合的逻辑”，考验的不仅是前线作战部队，更是后台指挥与调度中心。换言之，事业部制的基本思想是“基于协调控制下的分权管理”。

对区域事业部制的管理，最值得注意的是：总部只应做那些只有总部才能做的事，其他的都应留给区域；而不是总部做了区域该做的事，反过来还要向区域问责；合适的方式是，总部强能，区域强职，即面向总部强化能力建设，面向区域强化职责担当。

为使总部与事业部之间产生合力，即便是对同一类问题，总部都应在关注点上做出不同的定位：将动作与原则分开，将局部与整体分开。

作为策略中心的总部，有必要将规划功能与管控功能分开，强规划而弱管控，一方面不要束缚住事业部的手脚，另一方面坚守底线，避免失控。不少企业在总部层面常面对的“一管就死，一放就乱”的处境，往往是因为这两方面的功能都没有定义清楚，并且能力不足，而不是这种管理结构本身存在问题。

6，组织设计中，可以把相关部门归入到收入中心（该赚的钱得赚）、成本中心（该省的钱得省）、费用中心（该花的钱得花）进行指标的考核。其中，收入中心主要对收入增长负责；成本中心对成本节降负责；对费用中心的考核是费效比（这是因为许多投入无法计算当期回报，而只能对投入产出的有效性进行检验，并对其贡献进行事后追认）。

原文摘要

收入中心：既然对总收入负责，就不应对总利润负责，不应直接对成本节降负责，否则又容易行为短期化，乃至监守自盗。从道理上说，本质性的利润增长来自创新驱动，最主要的利润源泉来自收入增长。收入中心只应对与收入增长相关的利润负责，同时作为总部的业务职能，对企业的长期发展负有责任。

成本中心：在与收入中心达成共识的前提下，确定成本节降的科目及合理区间。通用的方式是将成本项分为例常和例外两类。对于例常科目，依据历史经验，进行成本节降。对有效的成本节降，可视情况进行利润分享，这是衡量成本中心能力的关键指标。对于例外科目，在制定标准后，纳入关键事件考核，并累积成下一年的管理经验，继续进行成本节降，背后是管理能力的持续提升。

费用中心：主要包括研发部门以及其他不应被计入成本节降费用科目的相关活动，例如员工活动、品牌活动、公关活动、IT项目投入等。对这类活动，很难明确考核其短期收益，否则很容易导致动作变形，但可依据项目复盘及历史经验，对“费效比”形成管理。否则，费用中心下的部门很容易出现经营和管理上的无效多余动作、假动作。

除此之外，在企业成长过程中，每年都要做一些公司级项目，在费用预算中要单独划出来，并对其进行里程碑管理，一旦识别出项目风险，应及时进行调整，确保其如期达成。

7，程序化与制度建立

• 针对程序管理的建设中比较难的是非例行性工作的程序化。这不是传统意义上的程序化，而是每次以前一次的总结为后一次的程序。
• 制度在于少而精。从制度条款到执行细则到监督程序是一个正三角形，越往下内容越多越细致。
• 文化不会脱离于程序及制度。文化是来强化程序及制度执行的。科学理性（敬业精神）-道德理性-（君子文化）制度理性。

8，韩都衣舍案例，集中体现了适应性&管控与灵活的关系&人的价值，得到的启发：

• 服装品类的特点。书中有讲到天花板问题，实际上这个天花板是一种预判（不是绝对）。每个企业的资源都是有限的，所有都是基于投入产出比的考量。
• 做出这个预判的前提是在营销端，基于互联网更容易形成个性聚集，当聚集到一定的度以后，剔除自然增长的部分，一定会遇到边际效应的问题，也就是当达到一定的规模以后，再投入而获得的流量成本相比较而言还不如去聚集另外一个山头的投入产出比更高。
• 在供应端，比如说服装生产，在大品类不动的前提下，前端的小组风格变化对生产成本的增加及管理成本的增加影响是不大的。
• 集中还是灵活，是以效率为核心判断原则：服务与辅导的放大抓小；集中统筹能更高产出的就变成公共的服务；有框架有灵活的自上而下商品体系和自下而上款式开发的结合。
• 集中体现了人的价值：再好的模式都需要有适合的领头人及合伙人。

9，德邦物流的案例，对于创始人对组织的影响、组织的结构机制与部门间关系与职责、组织形态有了更高的认识。

#心在遥远##读书#

作者简介：一个每天与数据与逻辑打交道的传统企业IT从业者；一个数字化转型实践者；一个有时尚品牌电商10年运营经验的操盘手；一个阅读爱好者

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