班组长如何布置任务 班组长在布置工作任务时的标准流程

班组长如何布置任务 班组长在布置工作任务时的标准流程

大家好，上官韵家来为大家解答以上问题。班组长如何布置任务，班组长在布置工作任务时的标准流程很多人还不知道，现在让我们一起来看看吧！

解答：

1、组长分配任务时的标准流程是名称、内容、意义、标准、方法、检查节点、奖惩。

2、班组长是班组生产管理的直接指挥者和组织者，也是企业中最基层的负责人。他是一个非常大的团队。在实际工作中，如果没有团队领导的大力支持和密切配合，没有一批具有有效领导能力的团队领导来组织工作，管理层的决策再好，也难以执行管理层的政策。

3、班组长不仅是产品生产的组织领导，也是直接生产者。

4、班组长班前工作：熟悉本班任务和重点(班前主动与车间主任沟通)；做好交接班工作，与前一班班组长共同检查车间运行设备状况和工艺运行状况，逐一交接，并在交接记录上签字认可；开好本班的班前会，分配任务(在合适的岗位上用合适的人)，向本班员工强调本班的重点和过程控制的关键点，必要时要求员工复述；对不熟悉工艺或设备操作的员工进行现场培训；对本班员工进行安全培训；鼓舞这个班的员工士气。

本文到此结束，希望对大家有所帮助。

企业中班组长每天的工作流程是怎样进行和安排的

1、班组成员签到，看有否迟到，并进行记录，作为劳动纪律考核依据。

2、班前会议，安排当天的工作任务和注意事项，进行安全教育。

3、班组工作期间的现场指导、督促和协调。

4、做好后勤保障，做好工作量统计和上报。

5、记录班组日志，对班组工作进行评价，记录当天的问题，在第二天安排时进行指导。 5、完成上级安排的工作。

班组长如何做好本职工作

做好班组长工作:

1. 带领本组员工积极投入工作，努力保质保量完成当天的工作任务，对本组工作负有全面责任。

2 . 负责对本组员工的劳动纪律管理。

3. 负责对本组员工的生产安全管理。

班组长岗位职责及管理流程

1、负责本班组的组织建设与成员考核管理工作，确保班组成员的健康成长。

　　2、负责具体任务的分解、实施，确保生产计划顺利完成。

　　3、协同车间对所在班组进行安全文明生产培训坚持“安全第一”的原则。保证安全文明生产，监督员工按照操作规程操作，防止工伤和重大事故发生。

　　4、协助车间或品质管理部门对一线员工进行定期培训，组织本班组人员开展工艺管理活动，正确指导一线员工的操作，严格执行操作规程，严肃工艺纪律，坚持“质量第一”原则。

　　5、通过激励创新，提高员工积极性、动能性，挖掘员工潜力全面开展IE工程，优化作业方法，提高员工技能，加大工艺改进力度等方法，不断提高生产效率，降低生产成本。

　　6、负责监督员工对设备的正常使用、清理、检查、保养工作，提前发现异常及时解决问题，保证生产顺利进行。

　　7、对本班组生产产品的质量、数量、工（料）废数量负责，并负责督促员工及时将工料分类、分区存放。

　　8、加强与员工沟通，关心员工，了解并及时向车间主任反映员工的心理波动，解决在实际工作中所遇到的实际困难。

　　9、做好交接班记录。

班组工作方法及流程

1.班组长负责制。流程：

1.班组长接受任务。

2.班组长分派任务。

3.班组员完成任务。

4.班组长上报。

班组长在布置任务时应注意哪四个要素

可以按照SMART原则布置任务。
1.S（具体，Specific）
目标要清晰、明确，不能笼统，让考核者与被考核者都能够正确理解的准确目标。
比如中国烹饪是一门艺术，它没有一个标准，麦当劳肯德基都标准，但中国烹饪没有标准，它就很难量化。多咸合适，多辣合适，什么叫怪味，中国没有标准，所以中国的烹饪既让人喜欢又让人感觉到很头疼，就是这么一个问题。
像薯条炸出来，如果超过7分钟，员工自己就可以吃掉，但他后来发现一个问题，薯条炸的越来越多，原来他一次性炸多了，卖不掉他们就自己吃。但是肯德基、麦当劳的老板也是很精明的，他又推出了一个新的规定，员工要吃进嘴里就算违规，过七分钟必须倒掉，这个时候就对它的加工工艺提出了更高的保证，就是怎么能够保证薯条在客人来了之后才加工，这就对工艺提出了保证。所以一个标准的变化不是一个简单的事情，它对企业很多东西都提出了要求。薯条过七分钟就倒掉，任何人不许吃，这样他的成本就降下来了。
2.M（可度量，Measurable）
目标要量化，目标实现的信息可以获得，考核时才能用同一标准进行准确衡量。目标如果不能量化就没法去明确。比如我让小张去给我取个文件，他明天拿回来，也算取回来了。但我希望他在一小时之内拿回来，我马上就要看到这个文件。
当我们跟下属交待问题的时候，可能一些复杂的工作甚至需要用15分钟才能讲明白，一些常识性的工作用5分钟时间，一些程序性的工作可能用1分钟。这个时候，制定目标的时候，原则都是不一样的。比如流程非常规范了，小张把文件取来，他接受过培训，他知道取一个文件里边应该有流程，知道这个流程规定了必须5分钟把文件拿到，超过10分钟就有问题。
我现在给企业做精细化管理，给企业做这种流程优化的时候，我为什么从部门职能入手，因为职能是个根，像树根一样，职能明确了，部门职能明确了，岗位职责明确了，我们再研究这个流程是对是错。中国企业的流程还有个问题，没有时间概念、没有量化，原来一汽也是这样，送一个技术文件给技术部门，我在现场憋了一个月了，我实在没招，就硬着头皮去找他们。中国人很少去指责别人，这不是中国人的文化，所以我硬着头皮去问了，我问他给没给技术汽研送去，拿没拿回来，他说他忘了，赶紧翻，我还不能生气，他工作也一大堆，也非常忙。这就是因为我们的流程没有量化。
像我推行一些精细化管理，要求员工按照流程要求，我给你的文件你得签字，文件必须在规定的时间送达，如果规范规定，在月终、季度末、年末进行绩效评价的时候，可能这就是一个考核的标准。你签字画押的东西，你认可了，你当时没有实现，所以你跟部门之间的合作，工作的态度没打高分，这是很正常的。
第二个就是可量化，目标一定要可量化，比如一道菜做得好吃一点，不量化，可能三个人都觉得好吃，但是这个标准是啥，什么叫好吃，没有个量化标准。我们做不到像德国人说的盐放3颗、味精放1颗、花椒面放5颗，没这个概念，所以你没法说他做得好吃。中国的烹饪饮食真的是博大精深，太奇妙了，但是我们企业管理不能这样做，企业管理这样做就出事了。
3.A（可实现，Attainable）
目标要付出努力才能实现，不能过低或偏高，偏低无价值，偏高则实现不了。我们的目标要可实现，今年我们的利润是100万，假如我们付出的成本是50万，一共是150万，明年的成本也是50万，但是利润要拿到200万，这就不可能实现，太难了。凭什么在一年之后，市场就能买你两样东西，你的产品增值？市场拓容？可能在中国很多市场确实是这样，像汽车2009年井喷似的爆发，但这是一个不正常的市场，正常市场是很平稳的，每年的增增减减，在一定范围内是可预测的。
4.R（现实性，Relevant）
目标要和工作相关，是实实在在的，不是被考核者的工作，不能设定目标。比如说我们现在评判北京市市长工作的好坏，跟咱没啥关系，他每天干啥我们都不知道，我们只能打个不错，说他不好，他做啥坏事了，你也说不出来，这就是不搭边的东西。生产部门要去评价总经办，总得有一些相关硬指标，比如服务是否到位，态度怎样，文件的传递、信息的传递是否到位等。
5.T（时限性，Timebound）
要求目标在规定的时间内完成，时间一到，就看结果。流程一定要有时间限制，没有时间限制，这个流程就没有价值。

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